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    Fundamentación

    El aporte que representaron las teorías relacionadas con el aspecto humano del mundo contemporáneo, entre las que pueden mencionarse las contribuciones de McGregor, Maslow, Herzberg y Drucker y las experiencias de aplicación de estas teorías en la gestión de las organizaciones, han ido perfilando una concepción que hoy nadie pone ya en tela de juicio: la importancia del factor humano en la gestión de las instituciones, cualesquiera sean sus dimensiones, ámbito propio y campo de actividad.

    Ese conjunto interrelacionado de prácticas que se realizan hoy día en una organización para obtener, mantener y desarrollar su recurso más preciado: el hombre/mujer, tiene como objetivo elevar la contribución que realizan los recursos humanos (RH) a la productividad, lo que conlleva a integrar los intereses individuales y organizacionales. Sin embargo, resulta necesario establecer una concepción y ordenamiento de lo que se desea en el establecimiento de una Política de Recursos Humanos (PRH) que presupone definir los lineamientos en esta materia y el diseño y ejecución de las estrategias para lograr objetivos definidos.

    En consecuencia la PRH se refiere a todas las decisiones y acciones directivas relativas a las características de la relación entre la organización y sus recursos humanos y ello implica la necesidad de conocer los diversos elementos que influyen en el comportamiento organizacional.

    La Política de Recursos Humanos en la Estrategia del CCRD-C

    El CCRD-C considera que el factor humano puede constituir un motor del éxito en el desarrollo del Programa, por tanto existe la necesidad de actuar sobre el mismo para propiciar los cambios estratégicos que están contenidos en su Plan Estratégico.

    En este sentido se considera que debe actuarse a mediano plazo en dos fases:

    La primera fase debe aportar datos y estudios sobre la situación y evolución prevista de los RH que resultan necesarios, para definir:

    • Fuerzas y debilidades de los RH ante cada escenario estratégico.
    • Evolución previsible de los RH en base a su cambio y el efecto de los planes en marcha.
    • Oportunidades y amenazas del entorno para el desarrollo de los RH en su aspecto socio económico y educativo.
    • La visión de las culturas y sistemas de organización que poseen los mismos.

    En la segunda fase se proyecta utilizar técnicas necesarias para identificar los efectos de las políticas y prácticas que se aplicarán durante el período en el perfeccionamiento del trabajo de los RH y también para traducir su comportamiento en correspondencia con los objetivos estratégicos a alcanzar.

    Por tanto, el CCRD-Ca deberá:

    • Diseñar la organización del trabajo acorde a sus ejes de acción.
    • Seleccionar y formar los RH adecuados. Para eso cuenta con una comisión de expertos encargada del reclutamiento, selección e ingreso.
    • Orientarlos para conseguir los objetivos de cambio.
    • Motivarlos e interesarlos en el Plan Estratégico.

    Asimismo, resulta importante determinar las demandas futuras de personal, considerando que las mismas están influidas por los cambios que se producen en el entorno, la organización y el propio personal.

    En base a ello, resulta necesaria no solo la predicción de la futura demanda de personal, sino además las necesidades de su actualización de acuerdo a los cambios que tiene que asumir este recurso. Ello implica contar con un sistema de información sobre el personal, el conocimiento sobre indicadores del clima organizacional y el entorno así, como adecuados métodos para la evaluación del desempeño laboral.

    El concepto de desarrollo a largo plazo de los Recursos Humanos del PDS-CIC, se concibe mediante el entrenamiento sistemático para un puesto específico, pero con amplio perfil y sobre la base de la concepción de multitarea/responsabilidad y oficio. Asimismo, deberá garantizarse que se establezca una política de sustitución del personal, a fin de que esta posibilite el reemplazo temporal, por diferentes causas. En este último caso, debe tenerse en cuenta que no siempre se puede predecir la tendencia a abandonar la organización, por lo que las actividades de desarrollo del personal deben incluir la preparación de sustitutos adecuados. La comisión de expertos determinará en cada caso como se realizará la salida de la organización aun siendo solicitada en lo personal.

    A través del desarrollo de los recursos humanos el CCRD-C deberá crear la capacidad para enfrentar desafíos, tales como: la obsolescencia de los conocimientos científico-técnicos, la renovación institucional y cambios sociales.

    Acerca de la integración del trabajador al equipo y a la institución

    Considerando que el desarrollo profesional constituye un aspecto vital dentro del desarrollo de los recursos humanos del CCRD-C, en tanto este necesita que sus miembros alcancen progresivamente etapas profesionales superiores, a fin de desarrollar la capacidad requerida para cubrir las necesidades demandadas, debe tenerse en cuenta que el desarrollo profesional individual se inicia por la disposición del trabajador a lograr metas y aceptar las responsabilidades y retos que ello implica, solo cuando está verdaderamente convencido de la misión y contrae un compromiso con la organización. En este sentido el CCRD-C tiene que asegurar que sus integrantes contribuyan a alcanzar y coadyuvar al logro de los objetivos del Programa.   Para ello debe:

    • Evitar que los esfuerzos de los trabajadores se dispersen hacia la consecución de objetivos y metas ajenos a los del CCRD-C.
    • Asegurarse de que todos conozcan bien las oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas de la organización.

    El aparato gerencial y muy particularmente la coordinación del CCRD-C deben ayudar a cada trabajador a alcanzar sus objetivos profesionales, fijando objetivos y metas individuales en un proceso de participación conjunta trabajador-directivo(s) inmediatos superiores.

    Algunas acciones organizacionales para facilitar la conformación de un adecuado equipo de trabajo y el desarrollo de los recursos humanos pueden ser:

    • Instrumentación de programas adecuados de convocatoria y selección de personal.
    • Valoración del desempeño con énfasis tanto real como del potencial.
    • Manejo interno del personal (transferencias laterales, puestos de reserva, información sobre oportunidades profesionales).
    • Desarrollo individual y organizacional (programas de entrenamiento, rotación por puestos afines, enriquecimiento de los puestos de trabajo).
    • Sistemas de motivación.
    • Asesoría profesional.
    Acerca de la organización del trabajo y la delegación de autoridad

    Otro elemento básico de la política de recursos humanos del CCRD-C se refiere a una organización del trabajo basada en la transferencia de roles y funciones como parte de un proceso de descentralización de tareas.

    Para ello un elemento básico resulta la delegación. Delegar, se entiende como la transferencia a otra persona del trabajo que se halla dentro de la esfera de responsabilidad del directivo.

    Delegar no se refiere a cuando un coordinador dispone de alguien competente que lo ayuda” o “cuando asigna a sus colaboradores las tareas que no puede asumir por falta de tiempo”. Por el contrario, la delegación constituye un proceso sistemático de asignación de tareas a los colaboradores, a fin de facilitar la formación y el desarrollo profesional de los mismos, lo cual implica compartir con los colaboradores los conocimientos, la información y la experiencia que el directivo posee, y en este sentido dicho proceso puede ser considerado como un reflejo de la profesionalidad de este durante el desempeño de sus funciones.

    La delegación debe proporcionar a los trabajadores subordinados la ocasión de progresar, ya que amplían sus conocimientos y su capacidad para enfrentar y resolver problemas concretos bajo el principio de que se aprende haciendo.

    Por ello, el desarrollo de los recursos humanos del CCRD-C debe llevar implícito la asignación de tareas que conduzcan a elevar el nivel de profesionalidad con que los trabajadores enfrentan la solución de problemas cotidianos, y potenciar el desarrollo de habilidades relativas a la creatividad, la innovación y la toma de decisiones, entre otras.

    Acerca de la capacitación de los recursos humanos

    “…La instrucción proporciona conocimientos, proporciona el saber. El entrenamiento proporciona el saber hacer…”

    La capacitación se considera un proceso a través del cual se posibilita a los miembros de la organización adquirir conocimientos y desarrollar habilidades y aptitudes para desempeñar su trabajo actual con eficiencia, por tanto, está estrechamente vinculado al desarrollo laboral. La misma constituye un factor básico para asumir futuras responsabilidades, tanto técnicas como administrativas y garantiza el atemperamiento del personal a los nuevos requerimientos tecnológicos.

    El proceso de capacitación constituye la forma de eliminar las distancias existentes entre lo que está ocurriendo en la organización y lo que debería ocurrir en materia de conocimiento y habilidades de los trabajadores y sus niveles de desempeño.

    Por tanto, su análisis debe enfocarse partiendo de las diferencias entre: cómo está funcionando la organización y cómo debería funcionar, qué saben y hacen los trabajadores y qué deberían saber y hacer. En la manera en que la situación real se acerca a lo deseado, se llena lo que M. Armstrong ha llamado “el vacío de la capacitación”.

    El beneficio de la capacitación resulta mutuo, tanto para el trabajador que la recibe como para la organización que la ofrece o la posibilita. Para esta última en particular, significan el mejoramiento de la eficacia, productividad y el rendimiento global de su quehacer y accionar. El trabajador tiene a través de la capacitación la posibilidad de enfrentarse con mejor preparación, flexibilidad y eficacia al medio ambiente laboral y a los nuevos problemas que surgen ante él, así como le permite calificarse para promover, todo lo cual constituyen elementos que coadyuvan a su satisfacción personal.

    Otras ventajas de la capacitación es su influencia en la consolidación de la motivación, el mejoramiento de la conducta social y las interacciones entre los trabajadores y una configuración más favorable de su relación con la organización.

    La capacitación debe considerarse como una inversión, independientemente de su costo. Sin embargo, los esfuerzos deben centrarse en el personal y los puestos de trabajo que lo requieran en dependencia de necesidades concretas y fundamentadas. Por tanto, requiere la preparación de un Programa de Capacitación.

    Acerca de la evaluación del desempeño

    “No convierta el proceso de evaluación en un medio de castigar al colaborador…”

    Otro elemento importante de la PRH es la fase de evaluación del desempeño. Este resulta un proceso sistemático de obtener, analizar y registrar información sobre el quehacer laboral de un trabajador en su puesto y la estimación de sus posibilidades en cuanto a una futura proyección (Ver Anexo No.3). Asimismo, permite tomar decisiones de diferente índole.

    Acerca de la motivación del personal

    La evaluación del desempeño está íntimamente relacionada con el aspecto motivacional de los recursos humanos

    Uno de los principales retos que los directivos deben afrontar es que los miembros de su equipo, no sólo puedan y sepan trabajar, sino que quieran hacerlo, porque el mejor incentivo está en el interior de cada uno.

    La motivación constituye otro de los pilares de la política de recursos humanos del PDS-CIC. La misma se ha definido frecuentemente como el proceso que energetiza, orienta y dirige al comportamiento humano.

    La motivación hacia el trabajo debe ser considerada por los directivos como un factor importante en la gestión, por su relación directa con los resultados que las personas obtienen en su trabajo.

    Acerca de la remuneración salarial

    La política salarial del CCRD-C está insertada dentro de la estrategia de desarrollo de sus recursos humanos y tiene por objetivo fundamental remunerar el trabajo del personal en correspondencia con la cantidad de trabajo realizado, la complejidad y calidad de su contenido, así como la especialización técnica del mismo.

    Teniendo en cuenta el nivel de responsabilidad que se asuma desde el punto de vista administrativo, funcional o profesional deberán establecerse diferenciaciones pertinentes, sin fomentar desniveles o desbalances sustanciales entre los trabajadores, considerando que resulta un principio del CCRD-C, como institución cristiana, propiciar la equidad y el desarrollo humano del individuo sobre la base de la diversidad propia de su actividad laboral.

    La remuneración salarial deberá estar en correspondencia con lo establecido en la política de los recursos humanos, lo cual implica coadyuvar mediante una estrategia y su instrumentación a un alto grado de motivación y compromiso laboral que garanticen eficientemente las tareas inherentes a un óptimo funcionamiento del CCRD-C.

    Los incrementos salariales deberán responder a estrategias específicas de la política de recursos humanos del CCRD-C o a lineamientos generales de la política salarial del País.

    La instrumentación de la política interna estará en consonancia con las particularidades técnicas y financieras del CCRD-C y deberá seguir los siguientes lineamientos:

    • Los salarios del personal contratado a tiempo indeterminado deben contener un componente en divisas homogéneo para este tipo de personal, sobre la base de que la fuente para su financiamiento se recibe en esa moneda o se logra por autofinanciamiento. Dicho componente se estipulará guardando el debido balance y discreción en relación al contexto institucional y del país.
    • Asimismo, dicha proporción deberá ser interpretada por los trabajadores como uno de los elementos de reconocimiento al valor de su trabajo y la labor realizada y a los resultados obtenidos.
    • Los honorarios del personal contratado a tiempo determinado tendrán que estar clara y debidamente presupuestados en alguno o varios de los programas o proyectos del CCRD-. Asimismo, garantizar estabilidad, continuidad, delimitación de responsabilidades y profundización en el contenido de los mismos. Por ello, las contrataciones de este personal deberán realizarse, de forma general, por el tiempo total que requiera el logro de los objetivos previstos en los programas y proyectos de referencia.
    • Los honorarios del personal contratado a tiempo determinado, contendrán igualmente un componente en divisas, siempre y cuando el mismo estuviera vinculado a algún programa o proyecto cuya fuente de financiamiento procediera de esa moneda.

    A fin de garantizar la equidad salarial de este tipo de personal, dicho componente será homogéneo para estos trabajadores.

    • En el caso de trabajos contratados puntualmente y fundamentalmente la calidad de servicios técnicos prestados sistemáticamente, se podrá implementar el total de los honorarios en alguna de las dos monedas o en ambas. Asimismo, los encargos de trabajo específicos cuyos resultados sean muy concretos y especializados, y cuyo contenido sea reconocido como parte del resultado de un proyecto y estipulado como tal, se abonará según su complejidad (y podrá ser tarifado o establecido), acorde a lo presupuestado para esa actividad, en correspondencia con el tipo de moneda que sustenta el proyecto.
    • Otros tipos de servicios serán abonados según una tasa honoraria que se estipulará en el convenio que se realice.