Proyectos
INSTITUCIONALES:
  • PPM Pan para el Mundo (Alemania)
  • FSDH Fundación Sueca para los Derechos Humanos (Suecia)
  • Diakonía Suecia
  • IPH Iglesias protestantes de Holanda
  • IUC Iglesia Unida de Canadá
  •  

    OTROS PROYECTOS:

     

  • Proyectos puntuales con Oficinas de Cooperación al Desarrollo (OCD) de las embajadas y otras Agencias.

  • Visita nuestro Canal

    Próximos eventos

    There are no events.

    Fundamentación

    La actividad financiera es un proceso que tiene como fin proveer de recursos monetarios a la organización. Este proceso, cuya complejidad es diversa, constituye un ciclo que tiene varias etapas, las cuales pueden presentar comportamientos alternativos a lo largo del tiempo. En algunos casos los recursos financieros se consumen y el patrimonio tiende a desaparecer y en otros los mismos se multiplican y el patrimonio crece.
    Para alcanzar un comportamiento adecuado de la actividad financiera resulta necesario el establecimiento de una estrategia que coadyuve a lograr fines determinados. La estrategia financiera está conformada por un conjunto de decisiones que relacionan las distintas etapas de la actividad financiera y le otorgan al ciclo financiero un comportamiento específico. Si la misma logra cierta sostenibilidad, puede considerarse como positiva
    Se entiende por ciclo financiero sostenible, aquel que mantiene, como mínimo, su masa financiera sobre la base de sus actividades, a través de la recuperación, administración y reaplicación de los recursos. Ello conlleva a que las inyecciones de recursos externos son indispensables en un principio, pero dejan paulatinamente de ser un factor central en el ciclo y deben tender a desaparecer.

    Sostenibilidad en Proyectos

    Para un proyecto, es decir una aplicación de recursos para una iniciativa local, la estrategia financiera sostenible está caracterizada por la capacidad de la comunidad para administrar y darle mantenimiento a las facilidades construidas durante la ejecución del proyecto, sobre la base de la gestión y movilización de sus propios recursos luego de terminado el mismo.
    Si la aplicación de los recursos iniciales es producto de una donación, ello no afecta el carácter sostenible del proyecto, por el contrario, lo hace más sencillo puesto que la estrategia financiera debe ocuparse únicamente de los costos operacionales de administración y mantenimiento expost, y de ir creando una reserva para la reposición a largo plazo de las facilidades creadas.

    Sostenibilidad de los Fondos Financieros de Proyectos.

    En el caso de los Fondos Financieros para Proyectos, la estrategia financiera sostenible es la que permite mantener como mínimo el nivel de operación inicial, a partir de asegurar la recuperación de la aplicación de los recursos.
    La captación de recursos financieros externos al Fondo es solo una actividad inicial o complementaria. Un fondo sostenible no puede depender de financiamiento externo.
    La estrategia financiera mayormente aplicada en materia de la sostenibilidad de Fondos para Proyectos ha sido la creación de fondos revolventes.

    Sostenibilidad en las organizaciones no lucrativas

    La sostenibilidad de las organizaciones es cualitativamente más compleja que las descritas anteriormente. Un proyecto o fondo puede ser sostenible dado cualquier nivel de operaciones y, sin embargo, este nivel de operaciones puede no significar sostenibilidad para la organización que los ejecuta.
    Para que una organización sea sostenible debe sufragar los costos operativos que le demandan sus diversos programas de desarrollo, de manera tal que mantenga niveles razonables de eficiencia y eficacia, lo cual significa que sus costos de operaciones sean los mínimos y que sus ingresos operacionales, como mínimo los cubran, en el marco de los objetivos planteados.
    Idealmente los ingresos de una organización para el desarrollo social deben salir de la administración y desarrollo de sus propios programas, lo cual significa que hasta donde sea posible, una organización no debe subsidiar la ejecución de sus proyectos a través de un proyecto institucional o de su fondo propio; debe cobrarle a los mismos la totalidad de sus costos operacionales. Es decir, para un programa o proyecto, cuya administración debe ser autónoma, los costos de la institución constituyen una externalidad; y por ello deben pagar los servicios que ésta les brinda en apoyo administrativo y técnico, lo cual implica reconocer que la organización y los programas y proyectos no son la misma cosa desde el punto de vista financiero.
    En este sentido la institución debe formular una política de prestación de servicios adicionales, para compensar con ingresos operativos externos, los costos no cubiertos.

    Fundamentos de la necesidad de una estrategia financiera autosostenible, teniendo en cuenta las tendencias actuales de la cooperación internacional para el desarrollo

    Los organismos multilaterales y las agencias de cooperación para el desarrollo continúan fomentando su participación en programas sociales. Sin embargo, las experiencias clásicas de la cooperación a través de los Fondos de Emergencia Social, Ayuda Humanitaria, y los Fondos para Proyectos Sociales (FIS), y otros que se han aplicado en diversos países como parte de las llamadas políticas compensatorias por medio de donaciones están tocando su fin.
    Hoy en día el debate en los foros internacionales se da en torno a la transformación que deben experimentar las organizaciones que trabajan para el desarrollo social, a fin de lograr esquemas de administración financiera propios para conservar las posibilidades de concretar su misión institucional. Para ello recomiendan que las mismas sufraguen sus gastos operativos mediante un adecuado manejo financiero del retorno de los fondos aplicados en proyectos, con el objetivo de ir paulatinamente reduciendo y eliminando la dependencia con respecto a fuentes de financiamiento externas.
    Son múltiples los factores que demandan la necesidad de trabajar por una sostenibilidad financiera. Entre ellos uno de suma importancia es la disminución de los presupuestos de fuentes tradicionales de financiamiento como la de las agencias de cooperación europeas debido a:
    – Los cambios que experimentan los flujos de cooperación internacional.
    – La disminución de los presupuestos para el desarrollo social de los gobiernos extranjeros.
    – La priorización a una determinada forma de participación en ciertos programas sociales.
    – Por otra parte, la eficiencia en la asignación de los recursos de la cooperación se ha convertido gradualmente en un criterio clave para su concesión. En parte, ello ha sido también una reacción frente a las frecuentes experiencias de mal uso y desvío de recursos en proyectos o frente a actitudes muy laxas que facilitaron la aplicación de cuantiosos recursos en proyectos caros y sin mayor impacto.
    Lo cierto es que “eficiencia” en la cooperación es entendida cada vez más por parte de numerosas agencias de cooperación, como financiamiento de proyectos rentables e ineficiencia, por tanto, como aplicación de fondos en proyectos no rentables.
    Otra tendencia claramente perfilada en los últimos años es la marcada preferencia por los “proyectos productivos” en términos de proyectos que tiendan primariamente a la generación de empleo o que promueven la producción y productividad. A diferencia los proyectos basados en el mejoramiento directo de la calidad de la vida, como los de salud, la educación, el hábitat, entre otros, son cada vez menos priorizados.
    A los cambios de política de las agencias de cooperación se han sumado las consecuencias de las grandes transformaciones socio-políticas ocurridas recientemente en el mundo que han variado sustancialmente las prioridades regionales para muchas de estas entidades, tales como: el derrumbamiento del socialismo, el desastre ecológico y social de África y el rápido desarrollo del sudeste Asiático. Hoy en día, Europa del este y África tienen prioridades más altas que América Latina.
    Sin embargo, en la realidad la autosustentabilidad es un mito o cuando menos, un asunto reservado para unas cuantas organizaciones privilegiadas, que pueden dedicarse a actividades muy rentables. Sin embargo, dicha concepción resulta muy valiosa porque rescata el concepto de eficiencia y rentabilidad, así como de la aplicación de métodos, procedimientos y estrategias de administración y evaluación adecuada sobre el uso de los recursos.
    Sin duda las organizaciones no lucrativas puedan identificar, del total de sus actividades, un subconjunto (mayoritario o minoritario según sea el caso) que puede ser administrado con criterios de rentabilidad. Asimismo, puedan identificar aquéllas que ni a corto ni a largo plazo podrían ser administradas con tal criterio.
    Por tanto, cuando se hable de sustentabilidad para las organizaciones para el desarrollo social, se refieren a hacer autosustentables la mayor cantidad posible de los programas y servicios que ofrece una organización sin perder el sentido humano y social de su misión institucional. Se trata de la autosustentabilidad financiera de ciertos servicios y no del conjunto de la institución.

    Principios y particularidades financieras del CCRD-C

    El CCRD-C tiene entre sus objetivos coadyuvar, a través de la movilización de la solidaridad y colaboración internacional, a prestar ayudas a proyectos, a través de donaciones y fondos financieros que propicien un accionar social de las iglesias y Organizaciones afines en sus comunidades y potenciar el desarrollo sostenible a escala local.
    El apoyo a los proyectos por parte del CCRD-C no puede verse únicamente circunscripto a su rol financiero. Si bien es cierto que la ayuda económica que brinda resulta importante, las experiencias, enseñanzas y valores que debe trasmitir a través de los proyectos que desarrolla constituyen la piedra angular de su trabajo.
    Por ello, el beneficio económico a los proyectos tiene que ir necesariamente acompañado de una concepción y transmisión de conceptos que concienticen y comprometan a los mismos a jugar también un papel social, a través de la multiplicación de sus experiencias, resultados y de la extensión de sus beneficios; propiciando las condiciones para que se potencie un ambiente de interés y motivación de los beneficiarios y contrapartes en su accionar, materializado en el aporte a otros proyectos. Asimismo, todo proyecto debe lograr un espíritu de austeridad, ahorro y conciencia de aprovechamiento de los recursos recuperables en todos los actores del mismo.
    Los financiamientos para proyectos con los que fundamentalmente trabaja el CCRD-C son:
    Donaciones para programas y proyectos: En este grupo se agrupan todas aquellas actividades, programas, proyectos y servicios que presta el CCRD-C, de conformidad con sus fines y estrategias, que operan como fondos no recuperables. Buena parte de las actividades de coordinación y desarrollo del programa, referidos a: información, capacitación y difusión, y de los gastos administrativos están incluidos en el mismo. Las donaciones para proyectos son aprobadas por las Organizaciones de Cooperación para el Desarrollo (OCD) y están sujetas a que cualquier cambio o variación que desee hacerse al presupuesto deberá ser aprobado por las mismas.
    Estos fondos demandan una estrategia de administración basada en:
    – Una eficiente administración financiera de los recursos temporalmente no gastados, mediante inversiones financieras en las mejores condiciones posibles, con el propósito de lograr la mayor multiplicación posible de los recursos disponibles (intereses bancarios);
    – Una racionalización de gastos, teniendo en cuenta que operar con fondos no recuperables no implica una administración descuidada, dilapidadora y con débiles controles y sistemas de evaluación. Por el contrario, precisamente por ser custodios de donaciones que muchas agencias de cooperación conceden por solidaridad y procedentes de fuentes particulares de feligreses de iglesias y otros donantes que realizan una contribución personal al desarrollo social, es que debe efectuarse una cuidadosa administración. Pero además porque esta es la cultura que el CCRD-C debe transmitir a sus beneficiarios y contrapartes con relación al uso efectivo de los recursos donados.
    Fondos para Proyectos: Constituyen fondos aportados por las Organizaciones de Cooperación para el Desarrollo (OCD), pero con un mayor grado de descentralización. En este caso el fondo puede ser utilizado para la ejecución de pequeños proyectos, de acuerdo a un conjunto de reglamentaciones acordadas entre la OCD y CCRD-C, pudiendo aprobarse los mismos y sus variaciones por un nivel de decisión interno.
    Estos fondos, aunque no son considerados revolventes, sí están caracterizados porque los beneficiarios deben contraer un compromiso social de multiplicación de sus beneficios para que los mismos sean extendidos, o bien a otros proyectos, o a la sociedad directamente (Fondo Social Convenido). Por tanto, requieren de un aporte de los proyectos ejecutados, en especie o en valor monetario, previamente estipulado con las contrapartes.
    En este sentido, la administración de estos fondos no implica solamente una estrategia de administración similar a la de las donaciones, resulta más compleja porque incluye además el control del compromiso que contraen los beneficiarios para extender los beneficios, así como la administración de los fondos financieros que se recuperan y que deben ser aplicados en nuevos proyectos.
    Fondo para Aporte Local: El CCRD-C genera recursos propios, a través de actividades sin fines de lucro, tales como: la venta de servicios de consultorías, capacitaciones, comercialización de publicaciones, hospedaje, alimentación, transporte, etc. en una acción de canalización de nuevos recursos que posibiliten la ejecución de aquellas actividades que carecen de financiamiento externo y que resultan importantes para el cumplimiento de los objetivos del programa, pudiendo incluir por ejemplo: el cubrimiento de parte de los gastos de personal y administración o la ejecución de un taller, una capacitación o el desarrollo de un proyecto.
    Teniendo en cuenta las diversas fuentes mencionadas, es que debe concebirse la posibilidad de desarrollar adecuadamente estrategias financieras diferenciadas. Es precisamente la misión del Programa que incluye un contenido social, la que permite establecer la complementariedad y por lo tanto la interrelación entre dichas estrategias. Independientemente de éstas, el Programa debe funcionar integralmente, mediante un análisis financiero periódico.
    La distinción entre estrategias de administración financiera tiene como propósito, justamente, apoyar el desarrollo integral de la misión, mejorando la capacidad operativa del Programa y sus condiciones de desempeño en contextos que se visualizan cada vez más complejos.
    Otros elementos que deben ser analizados sistemáticamente por el CCRD- C son las características y posiciones de las agencias y países aportantes, así como las nuevas exigencias y expectativas que se van proyectando.
    En este sentido un elemento a analizar es la llamada “fatiga de algunos donantes” porque los aportes realizados no logren los impactos significativos esperados, o el hecho de que los proyectos no se han ejecutado con el dinamismo planificado. Asimismo, la falta de aportes locales que acompañen los recursos externos comprometidos oportunamente, resulta un elemento que ha alimentado también el escepticismo sobre la capacidad y voluntad de las contrapartes de cooperación.
    Asimismo, resulta clave el análisis del énfasis de los donantes en la promoción local o en temas específicos contemporáneos, el financiamiento compartido (proyectos consorcios) y en el aseguramiento de la sustentabilidad económica de los proyectos que apoyan.
    Estos elementos resultan básicos a la hora de establecer la estrategia de relacionamiento financiero y de tomar decisiones cuando se establezca una política de prioridades.

    Los nuevos requerimientos de los donantes

    En el caso de los donantes que apoyan el trabajo del CCRD- C, se ha podido constatar que las exigencias han ido variando. En una primera etapa, se aprobaron proyectos sobre la base de fundamentaciones no rigurosamente elaboradas, y donde primó un fuerte sentido de la solidaridad con Cuba y la oportunidad de crear un espacio contraparte de la cooperación eclesial en el país. Sin embargo, a la luz de 20 años de Cooperación la situación se presenta diferente, caracterizándose por lo siguiente:
    – Se perciben mayores exigencias en materia de resultados e impactos, los que deben ser más claramente identificables y medibles con indicadores objetivamente verificables (IOV).
    – Se aspira a una mejor relación costo-beneficio, costo-producto y costo-impacto de los proyectos y para ello se requieren estudios de factibilidad económica para aquellos de cierta envergadura.
    – Se exige demostrar sostenibilidad en los proyectos y la factibilidad de los proyectos pilotos desarrollados, a través de mantener un monitoreo largo y riguroso una vez concluidos los mismos.
    – Se exige una mayor contribución local al financiamiento de programas y proyectos, con un más claro involucramiento del propio beneficiario y del CCRD-C.
    – Se acepta y en muchos casos se estimula una mayor integración con las políticas y programas estatales de manera que sus modelos de acción puedan reproducirse, sus acciones ganen en escala y se obtengan los beneficios de las complementaciones de recursos y de esfuerzos.
    – Se valora el resultado de los proyecto con la participación de evaluadores externos experimentados.
    – Se induce a que algunos gastos de personal y administración sean cubiertos por el aporte local del CCRD- C.